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2006年6月，湖南煤業集團公司掛牌，湖南煤炭產業航母鳴笛起航；
2007年2月，成立貴州湘能公司，挺進貴州，加速實施資源控制戰略；
2008年，遠征新疆，一舉獲得100億噸煤炭資源開采權；
2009年，湖南黑金時代股份有限公司精彩亮相，打造湖南煤炭行業首個上市公司；
2010年，進軍高新技術領域，投資興建湖南首個半導體照明（LED）芯片生產基地，填補了湖南省的空白；
2011年，能源保障主平臺綜合物流項目實施，岳陽城陵磯煤炭儲運基地建設工作全面啟動……
踏著激情的鼓點，在闊步邁向可持續發展坦途中，湘煤集團交出了一份靚麗的答卷：
到目前為止，總資產比成立時增加了200%，凈資產比成立時增加111%，營業收入比成立之初增加150%，年利稅比成立之初增加了563%，職工年人均工資提高了160%，原煤產量躋身全國煤炭行業前50強！
“以煤為本，有限多元，綜合發展——這是湘煤集團成立之初確定的發展戰略。5年來，我們堅持這一戰略不動搖，一步一步將藍圖化作現實！”湖南省煤業集團董事長、總裁覃道雄說。
1 資源整合篇
保障本省煤炭供應，呼喚對省內優質煤炭資源進行整合。整合資源，成為打造全省能源保障主平臺、做大做強煤炭產業的必然抉擇
整合全省煤炭資源，成立湖南省煤業集團公司，可以說是不得不為！
煤炭，多年來都是我省能源供應的主角。在我省一次性能源消耗中，煤炭占到70%以上份額，高于全國平均水平。
隨著全省經濟持續快速升溫，煤炭消耗胃口在相應增大，全省煤炭供需缺口也自然在不斷擴大。從2003年開始，我省煤炭由凈調出省變為凈調入省，至湖南煤業集團成立前的2005年，全省煤炭供應缺口達1000萬噸。而當時預測，到2015年全省煤炭供應凈缺口將達5000萬噸以上。
因運力制約，“北煤南運”的鐵路運輸瓶頸短期內難有大的突破；加上產煤大省自身煤炭需求的擴大，湖南已不能完全指望靠外省調煤“填飽”肚子。
而當時全省煤炭產業的狀況著實堪憂：
因資源稟賦條件，全省煤炭資源相對短缺。全國煤炭采儲比（開采與儲量比率）平均為1：770，而我省煤炭的采儲比僅為1：67。
煤炭賦存條件差，煤層較薄，不利于大規模機械化開采；
煤礦地質條件復雜，水、火、瓦斯、煤塵、頂板5大災害齊全，屬全國煤炭重災區之一。隨著開采深度不斷延伸，煤礦瓦斯等安全隱患將越來越嚴重；
安全投入欠賬過多，不少煤礦已成為安全事故高發的火藥桶；
產業集中度低，1800多家煤礦中絕大多數是小煤礦，開采方式落后。
煤炭產業不容樂觀的現狀，已向人們敲響警鐘：如果不對現有資源進行整合，加大后備資源的投資強度，擴充接替資源，全省煤炭供需矛盾將呈不斷擴大之勢。
掌握戰略性資源，呼喚對全省煤炭資源的有效整合！
整合，已成為打造本省能源保障平臺、做大做強我省煤炭產業的必然抉擇！
組建一個集中度高、資源控制力強的全省煤炭領軍企業，迫在眉睫！
2006年6月19日，由漣邵礦業集團公司、白沙煤電集團公司、資興礦業集團公司、長沙礦業集團公司、湘潭礦業集團公司、辰溪煤礦6家國有骨干煤炭企業組建的湖南省煤業集團有限公司掛牌成立。
統一煤炭運銷、資金調配、投資決策、大宗物資采購和重要人事任免。管理模式“五統一”，高效運轉“一盤棋”
作為我省煤炭龍頭，湘煤集團，無疑是一頭巨象。但“巨象”如何輕盈起舞，并非輕松的話題。
湖南省煤業集團公司掛牌，僅僅宣告我省邁開了整合全省優質煤炭資源的步伐。
整合要成功，湘煤集團要做大做強，必須在變革內部組織結構、整合各種生產要素上大做文章，以形成強大的合力與市場競爭能力。
2006年10月9日，醞釀多時的湘煤集團管控模式全盤亮相。內部組織結構變革之大，在我省省屬煤炭企業發展史上前所未有。
大刀闊斧地推行扁平化管理，壓縮管理層級，弱化原漣邵、白沙、資興3家集團公司的生產經營管理職能，由集團公司總部“一竿子”插到各原煤公司，由此每年可減少管理費5000萬元以上。
對19家子公司的煤炭產銷、大宗物資采購、資金調配、投資決策和主要人事任免，實行集中統一管理。
再造組織結構，集約化運作，湘煤集團實力大增，充分凸顯出1＞6效應。
以前，機電設備、井下支柱等大宗物資采購，6家煤炭企業單個面對供應商，采購成本居高難下。集團公司一致對外后，市場談判話語權大增。如井下液壓支柱，以前每根780元，產品質量參差不齊。集團集中采購后，競標者全部是全國實力雄厚的企業，產品質量大幅提升，每根降低近300元。目前，湘煤集團大宗物資招議標采購率已達100%，招標采購價格，比周邊省份同行業平均低了8%以上。
湘煤集團還將以前分散于各企業的煤炭銷售權集中起來，一改以前各煤炭企業在對外銷售中各自為戰的格局，避免內部價格惡性競爭。
資金是企業的血液。為此，湘煤集團強化資金管理，實行收支兩條線運營。收入歸口集團戶頭，支出嚴格按預算進行。同時加大內部資金余缺調劑，減少資金閑置。2007年，該集團內部銀行提供貸款1.17億元，貼現1.6億元，盤活閑置資金2.7億元，僅此一項節約財務成本2000萬元以上。
銀行一般都是“嫌貧愛富”、“扶強不助弱”。有人說，要衡量一家企業是否具有競爭力，就看其與銀行的關系。呈現出整體競爭實力的湘煤集團受到各大銀行熱捧。以前單個煤炭企業告貸無門，如今多家銀行主動要求給湘煤集團貸款。2008年12月29日，在中國建設銀行與我省43家重點客戶銀企戰略合作協議簽約儀式上，建行承諾將為湘煤集團在項目建設上提供70億元綜合授信服務。這要放在前幾年，湖南煤炭產業是想都不敢想的事。
“天下大事，必作于細；天下難事，必成于易。”湘煤集團精細化、集約化管理，已不止步于再造組織結構和變革管控模式，一系列規章制度也相繼出臺。去年，湘煤集團請來專家團隊，圍繞強化統一管控、界定部門及其之間的權責、構建高效的管理流程等，對各項目規章制度進行全面清理、修訂，最終修訂編制制度達363項。
實施“五統一”管控模式，湘煤集團這一大盤棋就這樣走活了！湘煤集團也因此被譽為國內大型國企管控模式創新成功的典范、企業深度重組的湖南模式。
湖南省煤業集團的成立，開創了我省煤炭工業的新篇章。2008年9月5日，省政府第12次常務會議作出決定，做大做強湘煤集團，將湘煤集團打造成為湖南能源保障主平臺。2009年1月12日，省十一屆人大二次會議《政府工作報告》中特別提出，要重點扶持湘煤集團等大型企業加快發展。
2 改革改制篇
積極實施政策性破產重組，核銷債務，爭取政策安置職工。有破才有立，集團資產結構得到極大優化
談到湘煤集團，人們往往只看到其今天的奪目輝煌；其實，集團成立之初的經營狀況，令經營者是如履薄冰、如坐針氈。
構成湘煤集團的3局3礦，資產結構并不合理，盈利能力弱，有的企業已是虧損累累，難以為繼。以長沙礦業集團公司為例，當時年虧損5000多萬元，負債高達4億多元以上，僅欠發職工工資就達1000多萬元。
從湘煤集團成立之初清產核資情況看，全集團待處理的呆壞賬就不是一個小數目，不良資產就有4億多元。企業改制、破產、分離辦社會職能、輔業改制，難度大、成本高，集團需要支付的改革成本便高達21億元。
改革？還是不改革？
眾所周知，企業要具備強大的競爭能力，必須一身輕松闖市場；而要輕輕松松闖市場，必須減負、改良資產結構。
改良資產結構，唯有破產改制重組！
但國有煤炭企業要破產重組，并非一帆風順。
長沙礦業集團公司員工一聽說企業要實施破產，不少人都不理解，情感上也難以接受。
開弓沒有回頭箭。
湘煤集團頂住各種壓力，積極爭取省直相關廳局的大力支持，強力推動長沙礦業集團公司破產重組。長沙礦業集團改制重組后，即發生了脫胎換骨的變化，破產重組后的第二年，該公司就盈利達3000萬元以上。
至2010年，湘煤集團先后組織實施了8個項目的政策性破產重組，涉及職工安置4.4萬多人。
改制重組，剝離了不良資產，減輕了人員包袱，湘煤集團甩開膀子，大步流星向前邁進！
3 發展創新篇
擁有資源便擁有未來。走出湖南擴充“資源版圖”，在貴州、新疆控制了大量的煤炭資源，“百年湘煤”有了厚實的資源基礎
煤炭資源不可再生的特點，決定了煤炭企業主營業務的生命周期；煤炭資源存量，決定了煤炭企業可持續發展能力。
煤炭企業要可持續發展，資源是基礎?？梢哉f，未來煤炭產業的競爭，實質上是煤炭資源的競爭，誰控制了資源，誰將在市場上擁有呼風喚雨的話語權。
正是基于這一發展理念，全國煤炭產業的“巨無霸”，近年紛紛走出省門國門，在全國甚至海外攻城掠地，盡可能多地控制煤炭資源，全國煤炭企業間的并購重組浪潮也是一浪高過一浪。
湘煤集團要成為湖南能源保障的主力軍，必須在資源控制上實施大手筆，為打造“百年湘煤”奠定基石。
“如果將礦井比作人，湘煤集團省內的煤礦已少有‘青壯年’，大都也是‘垂垂老者’。”在湖南煤炭行業摸爬滾打了幾十年的覃道雄，對湖南煤礦的資源、對湘煤集團的家底是一清二楚。
省內資源有限，除進一步整合省內煤炭資源，湘煤必須大膽地走出去，去外省安營扎寨，擴大“資源版圖”。
湘煤集團將資源搜尋的目光首先鎖定離湖南最近、煤炭資源豐富的貴州。2007年，與貴州能發公司合作，成立貴州湘能公司，成功收購六盤水市水城一帶的神仙坡、晉家沖、義忠、下河壩等4個煤礦；2008年又一鼓作氣在當地收購了豐勝、保華、長田3大煤礦。
5年間，湘煤集團已在貴州相繼收購煤礦10個，控制煤炭資源6億噸。
今年，湘煤集團在貴州的生產能力已達450萬噸。從資源控制來說，進軍貴州，實質上是要再造一個“湘煤”。目前，貴州湘能已被貴州省列入年產500萬噸以上的大型煤炭企業之一，被六盤水市政府列為3家大型外來煤炭企業之一和千萬噸級規模的煤炭兼并重組企業主體。
湘煤集團志不在??！
走出省門控制資源的步子并不止于鄰省。
就在西進貴州后的第二年，湘煤集團又將控制資源的目光，鎖定在天山腳下的蒼茫大地——新疆！
新疆，是我國目前探明煤炭儲量最豐富的地區之一。
2008年9月、11月，湘煤集團兩次派員奔赴新疆，就開發該地富饒的煤炭資源進行前期勘察、調研與準備。
2008年12月，覃道雄率領湘煤集團高管團隊，再次踏上了這塊蘊藏著豐富煤炭資源的沃土，并受到了中共中央政治局委員、新疆維吾爾自治區黨委書記王樂泉，新疆維吾爾自治區主席努爾·白克力的接見。
在新疆煤炭的開采大軍中，湘煤集團算是一個后來者。正如覃道雄所言，“來得晚但趕得巧”，湘煤集團幸運地趕上了這一輪新疆煤炭開發的熱潮。
2009年2月，湘煤集團在新疆成立了新疆能源有限公司。
2009年3月17日，好消息從千里之外的天山腳下傳來——在湘煤集團控制的新疆吐魯番地區鄯善縣128平方公里勘探區內，勘探到一個厚度達151.43米的特厚煤層，估計可開發控制區域內煤炭儲量超過100億噸。
151.43米的特厚煤層是一個什么概念？據煤炭專家介紹，煤層厚度大于3.5米屬厚煤層，厚度超過8米為特厚煤層。151.43米的煤層，在國內屬第一位，在世界煤炭勘探中都屬罕見！
超100億噸儲量，可以毫不夸張地說，這是一個令人咋舌的數字。湖南省目前可供開采煤炭儲量僅為20億噸左右。
2010年5月5日，湘煤集團沙爾湖煤炭建設項目啟動儀式在新疆吐魯番市隆重舉行。湖南省委書記、省人大常委會主任周強、新疆維吾爾自治區主席努爾·白克力出席并為項目啟動剪彩。
“新疆必將成為湘煤集團發展的又一個主戰場！”覃道雄擲地有聲地說。據了解，湘煤集團新疆沙爾湖煤田項目建設，去年已順利啟動，計劃在2016年建成產煤5000萬噸以上礦區。
“對于千里之外新疆的煤炭資源，其實，湘煤集團早就盯上了，但鑒于此前新疆通往內地的運能有限，一直不敢貿然進入。”覃道雄說。
“我相信，隨著國家西部大開發不斷向前推進，新疆煤炭開發的時機已經成熟！”覃道雄自信地說。
應該說，覃道雄的自信并不盲目。據了解，國家正計劃在新疆修建3條鐵路線，支持新疆能源輸出，年總運煤量可達5億噸。其中可聯運到湖南、江西等省的鐵路新線，年運煤量就達3億噸。
湘煤集團在抓緊沙爾湖第四區項目開發的同時，今年10月底又收購了新疆神宇公司兩個煤礦，新獲煤炭資源1.4億噸，年產煤45萬噸以上。
企業不做虧本的買賣。覃道雄算過一筆精細賬：從新疆吐魯番、哈密到長沙、益陽等地，鐵路全程長約2900公里，每噸煤炭運費在360元左右，每噸煤炭的當地車板價（上火車皮價）150元，合計為每噸510元左右。新疆煤炭質量好、灰份少，發熱量在6000大卡以上，按湖南現行價位計算，每噸煤炭還有近100元的毛利空間。
當然，更為重要的是為保障湖南能源安全提供了資源支撐，如果每年能將新疆開采的幾千萬噸優質煤炭運回湖南，湖南調煤保電的工作將成為歷史。
為了做好調煤保電工作，湘煤集團目前正在實施煤炭綜合物流項目，并提出以湘煤集團作為建設投資主體，建設岳陽城陵磯煤運基地，得到了省政府的高度重視。省委副書記、省長徐守盛親自聽取了工作匯報，并作出了重要批示。
作為全省能源保障主平臺，湘煤集團在每年的調煤保電工作中，顧全大局，勇于擔當，積極承擔國有企業的社會責任，年年超額完成了省政府下達的調煤保電任務，得到了省政府的充分肯定。
淘汰所有無盈利能力的非煤項目，做大潔凈煤、礦山裝備、LED半導體照明等幾個發展前景廣闊的項目，湘煤集團初嘗有限多元化甜頭
湘煤集團要打造成為“百年老店”，必須立足于煤，但又不能拘于煤。
多元化，湘煤集團無法繞開。
多元化，的確是一柄雙刃劍。
有盈利能力的“多元”，無疑有助于企業規避“將所有雞蛋放到一個籃子里”的潛在風險；盲目的“多元”，將成為拖垮企業的沉重包袱。
“實施有限多元化！”基于眾多慘痛的教訓，覃道雄提出了“有限多元”的產業發展理念。據了解，湘煤集團成立以前，3局3礦的非煤產業多達二三十個，多是與煤炭無關的產業，如水泥廠、小磚廠、小酒廠，甚至搞農業，規模小、層次低、抗風險能力弱，盈利能力差，大量投入打了水漂。
“湘煤集團非煤產業絕不全面開花，只要做強做優三四個相關聯產業就行！”
湘煤潔凈煤：打造江南最大的潔凈煤生產中心與煤炭物流交易中心
2009年11月，湖南煤業集團重組原株洲洗煤廠成立的湘煤潔凈煤股份有限公司，在喜慶的鞭炮聲中掛牌運作。
潔凈煤技術，是指為提高煤炭利用效率、減少煤炭污染物排放、延長煤炭產業鏈而進行的加工、轉化等新技術。
湘煤潔凈煤股份有限公司，以煉焦煤、特種煤和動力煤三大產品的生產與技術開發為主業，這是我省首家以潔凈煤開發利用為主業的企業，擁有年入洗原煤240萬噸、動力配煤100萬噸、水煤漿10萬噸的生產能力。
奄奄一息的株洲洗煤廠，搖身一變為湘煤潔凈煤公司后的當年即扭虧為盈。2010年，公司加快技術改造步伐，7個規劃項目全部啟動，其中精煤（動力煤）回收系統完工，投入運行后精煤回收率從53.71%上升到58.19%。
站在湘煤潔凈煤公司高處，我們看到一幅頗為壯觀的景象：19條標準鐵軌鋪排在幾百畝的廠區內，來來往往的火車一片繁忙。
株洲處于京廣線、湘黔線、浙贛線交匯處。作為鐵路樞紐，為煤炭物流提供了極為便利的運輸條件和儲備條件。
“我們將把湘煤潔凈煤公司打造成江南最大的潔凈煤生產中心、江南最大的煤炭物流交易中心！”覃道雄滿懷信心地說。
湘煤立達：湖南裝備制造行業冉冉升起的一顆璀璨明星
在發力潔凈煤的同時，湘煤集團將多元化的觸角伸向了煤礦裝備制造。
2009年12月16日，湘煤集團聯合株洲市國有投資控股集團等股東，在收購原株洲煤礦機械廠、株洲力達液壓機械有限責任公司的基礎上，成立湘煤立達礦山裝備股份有限公司。
次年5月，湘煤集團投資20億元，在株洲高新區建設湘煤立達礦山裝備股份公司煤機裝備制造基地，集煤機裝備研發設計、裝配生產、銷售和服務于一體，總規劃用地1000畝。項目分兩期實施。
一期工程已于去年10月底開工，預計明年6月建成。主要研制大、中型礦用提升機、大功率液壓馬達和液壓系統、變頻調速及機電液一體化的高新技術產品，同時研制高產高效的礦山采掘、支護、大功率輸送設備以及非煤工程機械設備。2012年預計可實現年銷售收入6.5億元，2015年可實現年銷售收入20億元。
二期工程將進一步擴大產能，預計2013年開工，達產后將實現年銷售收入50億元。
湘煤集團進入煤機裝備制造領域，底氣十足。
借助外力，攜手三一等我省裝備制造業龍頭企業，加快新產品研制步伐。湘煤立達與三一重裝合作研發的小型煤炭開采“鉆裝一體機”，今年4月份，樣機已經下線，并在湘永銅角灣煤礦開始工業性試驗，即將在湘煤集團推廣應用。今年3月份，湘煤立達還啟動了巖巷鉆裝設備和綜采液壓支架的研制。
華磊光電：LED項目生產規模和技術水準處于國內領先地位
一刻未停歇，總在挑戰！
位于郴州的華磊光電LED半導體節能照明項目，無疑是湘煤集團非煤產業的一大杰作。
2009年8月，湘煤華磊光電正式投產，填補了我省LED外延芯片生產的空白。到今年10月底，其技術與裝備競爭力處于國內前3強。據介紹，2000多萬元一臺的全球頂尖LED專業生產設備MOCVD（金屬有機化合物化學氣相淀積），該公司就有32臺。華磊光電一躍成為國內規模最大的藍光芯片生產企業。
拿煤鎬的手為干好高科技活，華磊光電引進了LED行業頂尖水平的海外研發團隊，并與中科院半導體研究所進行戰略合作。華磊光電已列為我省“雙百”工程、省高新技術企業、省新型工業化重點企業。
事實說明，湘煤集團在高新技術產業同樣游刃有余。華磊光電去年5月開始盈利。去年底，其研發的10×23mil背光芯片和45×45mil大功率照明芯片，亮度分別達到7.5流明/顆和100流明/瓦。
目前，華磊光電公司已經申請了專利16項，其中發明專利14項。其“高效半導體照明關鍵材料技術研發”重大項目“150 lm/W的 GaN 基 LED 量子效率提升技術研究”課題獲得“十二五”國家高技術研究發展計劃（863 計劃）立項。
華磊光電從名不見經傳到全國3強，只用了短短1年多時間。在創造全國同行業產能單片投資全國最低、建設速度最快、達產達效最快、品質提升最快等多項第一后，又再次創造了企業競爭力上升速度最快的紀錄。
4資本人才篇
創新資金籌措機制，推動“黑金時代”、“華磊光電”、“湘煤立達”上市融資，借力資本市場，做大做強做優產業
破產重組要錢，做強煤炭主業要錢，走出去控制資源要錢，發展非煤產業要錢……
其實，湘煤集團的資金實力并沒有強大到如此的地步，無非是善于借風行船，借梯登樓，創新資金籌措機制。湘煤集團跳出傳統的煤炭生產企業“重產品生產、輕資本運作”的發展思路。
2007年，組建貴州湘能公司，湘煤集團大用戶華菱漣鋼投資1.7億元。
2008年，湘煤集團與湖南華銀電力股份公司合作，引入資金1.3億元。
2009年，湘煤集團聯手國電、大唐等6家實力雄厚的戰略投資者，組建湖南黑金時代股份有限公司，一次性股權融資達6億元。
2010年，湘煤集團成功發行黑金時代企業債券6億元，這也是湖南煤炭系統首只企業債券。
2010年，湘煤華磊光電實施股份制改造，股權融資8億元。
截至2010年底，湘煤集團在未上市的情況下已實現股權等方式融資23億元！
“‘十二五’期間，湘煤集團將擁有3個上市公司，分別是黑金時代、華磊光電、湘煤立達。”覃道雄一臉平靜地說。
這一目標并非遙不可及。
黑金時代股份公司、湘煤立達礦山裝備股份公司、華磊光電股份公司已成功入圍湖南省重點上市后備企業庫。其中，黑金時代股份公司名列后備企業榜首！
與湘大等高等院校合作，3年培養煤礦急需技術人才1200人，湘煤集團多條腿走路，破解人才瓶頸
快速發展的湘煤集團，亟需大量專業技術人才！
而中國的煤炭專業技術人才青黃不接。
前些年，隨著全國一批高等院校煤炭專業相繼停辦、轉型或縮水，全國煤炭專業技術人才嚴重供不應求，煤炭企業普遍遭遇專業技術人才荒。在煤礦生產一線，已越來越難見到年輕人的身影。不少煤礦采礦、掘進、機電、運輸、通風五大工種技術人員普遍不足，煤礦生產和安全管理受到嚴重制約。2007年之前，湘煤集團下屬煤礦已有10年未進1名本科大學生。
“自己培養人才！”
湘煤集團走校企聯合之路，自掏腰包培養人才。
2007年，湘煤集團與湘潭大學合作，面向當年高考考生招收300名學制3年的煤炭開采技術、工程測量技術、礦山機電專業的高職?？茖W生。集團為學生負擔20%到50%的學費，并在大學評定的學年綜合獎學金基礎上，設立幾千至幾百不等的“湘煤獎學金”。2007年至2010年，共招收煤炭專業本、?？粕?200人。同時，近年來湘煤集團還公開招聘引進大學畢業生600多人。
校企聯合培養的近千名學生，已有兩屆畢業，95%以上畢業生都已進入湘煤集團各個崗位，不少已成為企業的骨干。
除“變招工為招生”外，湘煤集團還通過舉辦煤礦專業技術人員中期培訓班、接收高校應屆畢業生對崗實習等方式，引進和培養各類人才。如建立了湖南大學、湖南科技大學、河南理工大學、湖南安全職業技術學院、湖南理工職業技術學院等高等院校應屆畢業生對崗實習引進綠色通道。湘煤集團還選送生產骨干到湘潭大學、湖南科技大學、湖南理工職業技術學院深造，積極開展全脫產、半脫產非學歷層次提升性培訓，實現員工教育培訓渠道多元化。
2009年，湘煤集團人才培養舉動再一次吸引了同行的目光。是年6月，湘煤大學掛牌成立。同時，湘煤集團還組織了10多個工種1000多人次的職業技能鑒定，舉辦了多次技術比武，以賽代訓，構筑技術成才通道。
“以人為本，待遇留人、事業留人、感情留人、環境留人”，為了讓來了的人才留得下，湘煤集團通過新建人才樓、提高待遇、實行動態跟蹤管理等方式，有效穩住人才隊伍。
5 安全生產篇
2010年，湘煤集團省內52對礦井百萬噸死亡率為0.638人，首次低于全國煤炭企業平均水平
安全生產就是最大的效益，一個事故不斷的企業是不可能穩定運行的。安全生產同樣是湘煤集團運作后的頭等大事。
“煤礦不僅可以做到不死人，還可以做到不傷人。”當一開始聽到覃道雄提出煤礦“零死亡”安全理念，湘煤集團不少人認為這無異于癡人說夢。
我省煤炭賦存條件差，礦井自然災害嚴重，加之湘煤集團點多、面廣、線長，安全基礎薄弱，安全管理難度較大。
“每當聽到發生一起事故，我的心里總是一陣陣顫抖，深感內疚，總是覺得對不起遇難的兄弟及他們的家屬。各級管理人員要把礦工當作自己的兄弟姐妹，當作親人一樣對待，一樣關心，一樣愛護……”
“安全工作高于一切、重于一切、先于一切、壓倒一切！”
在一次安全事故后，覃道雄滿懷深情地寫了一封致全集團礦工的信，在全體員工中產生了強烈的共鳴。
從各個層面和環節把住安全的關口！
從資金上保障安全。從湘煤集團組建第一年開始，每年提取安全投入資金8000至9000萬元，加上國債資金的補助，5年來，共投入安全資金5億元。
大投入帶來安全基礎設施大改善。如今，湘煤集團所屬煤礦的裝備水平與安全生產條件，與以前已不可同日而語。目前，全集團采煤機械化率較集團成立之前提升了20.76%，掘進機械化率較成立之前提升了30.45%。
從機制上保障安全。2007年開始，湘煤集團就在全國首創干部下井帶班制度。為了防止下井走過場，要求管理人員填寫井下帶班日志，對下井經過的路線、到達地點、所發現的安全隱患及其處置辦法、結果，進行詳細記載，存欄備查；同時還將干部下井情況作為晉升、評先依據，與薪酬掛鉤。
鐵腕之下，湘煤集團安全狀況迅速好轉。
2007年，湘煤集團51對礦井中，有40多對全年沒有發生一起死亡事故。這是湖南煤礦55年來第一次創造不死人的奇跡。
2010年，湘煤集團安全生產紀錄再次被刷新。集團省內52對礦井，事故起數和死亡人數大幅下降，百萬噸死亡率為0.638人，首次低于全國煤炭企業平均水平，創造了湖南省屬煤炭系統有史以來最好的安全水平。
但覃道雄對有史以來省屬煤礦最好的安全數字仍然深感痛心。盡管每年省、局會給湘煤集團下達死亡控制指標，作為一個與煤炭打了30多年交道的“老煤炭”，覃道雄分給下面煤礦的指標從來都是“零”。他語重心長地說：“人的生命至高無上，安全就是企業的生命，任何單位都不能有更不能爭死亡指標。”
6 宏偉藍圖篇
“十二五”末，原煤產量將突破3000萬噸，實現總收入超200億元，一個活力充盈、持續發展的大型煤炭企業正款款走來
談起湘煤集團的未來，覃道雄豪情滿懷地向我們展開了一幅氣勢宏偉的精彩畫卷：到2015年，計劃實現總收入200億元，集團總資產達300億元，原煤產量3000萬噸。
變愿景為現實，30萬湘煤人成竹在胸，一系列戰略舉措正在逐步推進：
——優化產業結構。繼續推進經營原煤部分的公司資產全部注入黑金時代股份公司，為黑金時代上市做準備；加強非煤產業板塊的調整，如經營能力差、前景黯淡的業務，必須退出湘煤集團的業務范圍，通過破產改制等手段，將其社會化。
——設立合理的管控體系。對原煤業務（黑金時代）采取操作型管控模式；對LED業務（湘能華磊光電）、潔凈煤與物流業務（湘煤潔凈煤）、礦山裝備業務（立達礦裝）采取戰略型管控模式；對其他業務（資興焦電/白沙實業/漣邵實業）采用戰略+財務型管控模式。
——調整組織結構。在業務結構優化階段，對組織管理層級、組織管理模式兩個方面實施調整，保證企業的資源、時間得到最合理的利用，減少重復與浪費，保證企業的信息流動迅速高效。
——控制投資風險。在原煤領域加大對資源控制的投入，同時加快向非煤領域延伸的步伐，以提高湘煤集團的整體競爭能力。通過各種模式組建新的決策體系，降低決策風險，聘請外部董事，保持決策的獨立性。項目實施過程中，堅持資金風險控制原則，保證項目建設的高質量低成本；堅持風險監控及處理原則；堅持項目法人責任制原則，對項目的市場調研、可行性研究、建設及企業運營全過程負責。
——資本運作。有效利用資本市場，嫻熟運用資本運作方式，實現集團快速做大做強的目標。
煤炭是老行業，但湘煤人開創的是朝陽事業！
回首過去，湘煤人同心協力，奮發圖強，創造可圈可點的業績；
展望未來，湘煤人再接再厲，穩健前行，譜寫更加精彩的篇章！
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